Maestro en Derecho.

Las dinámicas vanguardistas que rigen las administraciones de nuestra época, exigen que las conformaciones de las organizaciones estén integradas por sistemas y éstos a su vez por procesos, situación que no ha sido ajena para las instituciones fiduciarias y han tenido que hacerse más eficaces y eficientes en la administración de los fideicomisos que tienen contratados.

Para poder optimizar esta administración se han integrado las denominadas mesas de control, las cuales están conformadas por un conjunto de personas que preferentemente ejecutan acciones repetitivas y no realizan tareas creativas.

Por el contrario, en el diseño e implementación de las mesas de control, el ingenio y la creatividad deben estar muy presentes, además encontramos evidencias tanto de un gran conocimiento de la actividad fiduciaria, como de una amplia experiencia en las operaciones que realizan por cuenta de sus fideicomisos y sin faltar la inspiración mostrada en el establecimiento de los controles que verifiquen el cumplimiento de las políticas, de las diferentes normatividades y de los fines de los fideicomisos.

Por lo tanto, se podrían establecer en la organización tantas mesas de control, como sus operaciones lo requirieran, sin embargo, predominantemente en las instituciones fiduciarias se implantan como un mecanismo para separar la gestión operativa de los negocios a su cargo y generan un proceso que se encargue de atender todas las operaciones programables, liberando de esas obligaciones a los recursos humanos que estén destinados a la atención de los fines de los fideicomisos, es decir, aquellos que ejecutan la administración fiduciaria (o de los fideicomisos), representando la actividad fiduciaria de mayor importancia una vez constituidos los fideicomisos.

A continuación, se listarán enunciativa más no limitativamente algunas sugerencias que intentan promover el manejo óptimo de una mesa de control, tanto en sentido amplio como restringido, siendo en este último caso el relativo a las acciones u operaciones que son rutinarias y pueden ser programables, como las instrucciones a la tesorería (depósitos y retiros), la supervisión del cumplimiento de los fines de los fideicomisos, que derivan en un fortalecimiento de control interno para el cumplimiento de las normatividades, tanto interna como externa. De igual forma se incluyen la serie de informes en los cuales queda plasmado los movimientos habido en los patrimonios de los fideicomisos.

1. Cumplir con la normatividad interna relativa a los procesos de organización, tales como: orientación del área a los objetivos institucionales, establecimiento de metas, optimización de recursos, comunicación efectiva entre áreas de la organización, obtener mejores resultados con menores costos, evitar la duplicidad de esfuerzos, etc.

2. Integrar un equipo obviamente con personas del fiduciario con conocimiento exhaustivo en las operaciones, responsabilidades y fines de sus fideicomisos, para que objetivamente determinen las actividades de orden operativo que serán responsabilidad de la mesa de control y ejecutará cotidianamente. Asimismo, se elaborarán los formatos de entrada mediante los cuales dará inicio la actividad y responsabilidad del área, además cuáles serán los formatos que representarán las salidas de información y a qué personas o puestos deben de ser entregados.

3. Nominar todos y cada uno de los conceptos que involucre la mesa de control, en este apartado podemos hablar de actividades, documentación, instrucciones, acciones, etc., no será necesario que los nombres sean correctos semánticamente, sino que tengan una representación al interior de la organización, como ejemplos:

a. Nombre del área, éste bien podría ser “Gestión Operativa.”

b. Para el tipo de operación valdría como distinguir entre monetarias y no monetarias.

c. En torno a la documentación podemos presentar dos conceptos que bien podrían ser sinónimos, reporte e informe, pero se puede establecer que “reporte” es el entregable que el área de gestión operativa le proporciona al administrador fiduciario y en base a esa información este último elaborará y proporcionará al cliente un “informe”.

d. En el establecimiento de las entradas y salidas al área de gestión operativa, se puede establecer que las “Instrucciones de Operación Fiduciaria” serán las entradas, mismas que detonarán la programación de actividades y operación que se tendrán que realizar periódicamente y las salidas los reportes que son entregados a los administradores fiduciarias, informándoles la serie de operaciones realizadas por cada uno de los negocios fiduciarios.

4. En relación con lo indicado en el punto anterior que no sería necesario que los nombres sean correctos semánticamente, si es relevante que en los manuales respectivos se definan exhaustivamente todos los términos utilizados en el área de gestión operativa, ya sea que se trate de actividades, documentación, instrucciones, acciones, etc.

5. Cumplir con los principios de la gestión de la calidad, lo cual dará continuidad a los preceptos determinados por la alta dirección de la organización en la búsqueda de la excelencia, para tal efecto se sugiere practicar(1):

a. Enfoque al Cliente, entender que son dinámicas las necesidades de los clientes y que éstas están en constante evolución, por lo que se deben anticipar a ofrecerles los servicios y/o productos que vayan requiriendo, así mismo, deberán concluir que el cliente está dentro de la misma organización.

b. Liderazgo, establecer cuál es el objetivo de realizar las funciones del área y ubicar la actividad del área en el futuro.

c. Participación del Personal, es obvio que las personas que conforman la oficina son vitales en su funcionamiento, por lo que se tiene que afanar en conseguir que comprometan su experiencia, habilidad, facultad, ingenio y talento en favor de la organización.

d. Enfoque basado en procesos, reconocer y entender que la organización ya no se integra por departamentos o divisiones, sino que tanto el patrimonio como las acciones están encaminadas a gestionarse como un proceso.

e. Enfoque de sistema para la gestión, reconocer, distinguir y tramitar los procesos relacionados como un sistema, favorece la consecución de los propósitos de la organización, tanto de cantidad como de calidad, toda vez que el fin ulterior que se pretende es la obtención de los objetivos propuestos, por lo que resulta vital detectar todos los procesos que se interrelacionan entre sí.

f. Mejora continua, el progreso permanente de la empresa debe de ser de observancia estricta.

g. El análisis de los hechos como precursor de la toma de decisiones, se dice “lo que no se puede medir no puede ser controlado”, por lo tanto, se deben obtener datos de los productos no conformes y la razón de que acontezcan, a fin de que auxilien en una planificación, ejecución, verificación y actuación cíclica y constante.

h. Beneficios recíprocos entre la organización y sus proveedores, la empresa y sus proveedores son autónomos uno con respecto del otro, pero que entre ellos exista una relación que favorezca el aumento de su potencial para generar valor, es menester pactar alianzas estratégicas que promuevan la competitividad y redunde en un aumento de la productividad y la rentabilidad.

6. Elaborar los mapas que presenten de una forma más gráfica, todo el proceso de la gestión operativa, es decir desde un inicio hasta el final, evidenciando claramente las entradas y las salidas.

7. Establecer los controles necesarios que nos permitan detectar cualquier desviación y en consecuencia realinear la mesa de control para que cumpla con los objetivos para los cuales fue creada, esta actividad debe ejecutarse de manera constante y permanente y el responsable o responsables deberán contar con mucha sensibilidad para detectar por mínima que sea cualquier alteración, se enuncian a continuación algunos ejemplos:

a. Efectuar periódicamente cuestionarios de satisfacción del cliente, aunado a las noticias que sobre ellos se tengan sobre quejas, disgustos, reclamaciones o exigencias.

b. Detectar que existan solicitudes no atendidas, atendidas con retraso o que simplemente no se tenga la capacidad de estipular un día o plazo de atención.

c. Exista a extravío de los documentos que conforman o sustentan las operaciones de la mesa de control.

d. Que a simple vista se perciba el área desordenada

e. Que cualquier integrante de la mesa de control destine parte de su tiempo a la atención de asuntos que no son de la incumbencia del área.

f. Falta de precisión en los entregables.

g. Que cualquier elemento del área no pueda señalar sus funciones y/o los criterios de operación que rijan a determinado negocio fiduciario.

8. Toda vez que es un hecho que se llevará una bitácora de todas las instrucciones y/u operaciones realizadas por el área, es menester traducir ese detalle a información comprensible de la alta dirección, para que estén en condiciones de tomar las decisiones más adecuadas. Esta información puede ser: el número de operaciones totales, diarias, semanales, mensuales, trimestrales, por fideicomiso, promedio; honorarios cobrados, con cargo al patrimonio, pagados directamente por los clientes, cartera vencida; monto total de operación diaria, semanales, mensuales, trimestrales, por fideicomiso, promedio, etc.

Finalmente, si se tiene la necesidad de implementar e implantar una mesa de control, sería ideal la contratación de un especialista o bien contar con los expertos que laboran dentro de la organización, tanto los que estén relacionados con la calidad total, como los del área de organización.

(1) Consultado en Internet en la dirección: https://www.nueva-iso-9001-2015.com/2017/07/principios-de-gestion-de-la-calidad/, el 23 de diciembre de 2018. NUEVAS NORMAS ISO ES UNA INICIATIVA DE ESCUELA EUROPEA DE EXCELENCIA.